Cariera ta merge in mare viteza cu motorul torcand ca un motan. Brusc, motorul incepe sa se inece. S-a stricat de tot sau are nevoie doar de o reparatie? Destul cu insinuarile automobilistice. Ati inteles. Povestea nu e noua. De cand omul s-a desprins de oaza primordiala si a urcat in birourile de la inaltime, managerii au vazut aceasta cale familiara: promovari timpurii bazate pe cunostinte tehnice, urmate de o incetinire cand au atins pozitiile de top. De ce? Pentru ca, pe de o parte, competitia se inteteste pe masura ce ajungi mai sus. Pentru ca, pe de alta parte, abilitatile necesare pentru a reusi la un alt nivel sunt diferite. Dintr-o data, expertiza functionala nu mai este de ajuns.
Trebuie sa te preocupi de abilitatile tale interpersonale, de abilitatea de a comunica, de a gandi strategic si de a-i implica si pe ceilalti.
"Cand motivatia slujbei creste, trebuie sa fii mai eficient ca manager", spune Mike Noble, manager la Camden Consulting Group, o firma din Boston.
Deci, cum vulcanizati anvelopa dezumflata a unei cariere? Ar trebui sa luati in considerare posibilitatea unei consultante.
In trecut, companiile aveau tendinta sa isi formeze directorii executivi in grup, prin seminarii de construire a abilitatilor de manager. Dar, o data cu evaluarea nevoilor individuale, lectiile s-au uzat repede, in majoritatea cazurilor. Atunci, solutia erau serviciile unei firme specializate care organiza cursuri cu durata de o saptamana, sau o tabara profesionista riguroasa.
"In scurt timp, companiile au invatat ca a-ti trimite oamenii la workshopuri de cinci zile impreuna cu alti 30 de oameni nu prea merge", spune Toni Jones, vice-presedintele pe probleme de dezvoltare a unei companii din New England. Fiecare cultura organizationala are nevoi diferite si acelasi lucru se poate spune si despre manageri si nevoile lor de dezvoltare.
Eficientizarea managerilor implica mai mult o consultatie de la om la om, decat un program intern sau consultanti din afara companiei. "Nu-l aprob pe Noble sau alti preparatori de manageri. Cu toata consilierea din jurul carierei tale, trebuie sa iti faci tema de unul singur. Dar sunt de acord cu idea obtinerii unui trainining managerial intr-o maniera mai sofisticata, cu o apreciere detaliata atat a nevoilor tale cat si ale organizatiei din care faci parte. Ar trebui sa fie inclus aici si un regim de training personal, cu feed-back-uri pentru a face apel la lectiile deja invatate", spune Jones. Toni Jones incearca sa aduca aceasta abordare la noua companie care a angajat-o de la Mass Mutual Financial Group. A gasit in cadrul echipei de conducere a organizatiei ceea ce ea numea "lipsa absoluta de abilitati".
Training personalizat
Cu alte cuvinte, Jones a simtit ca multi manageri au nevoie de training in mangementul si comunicarea schimbarii, in comunicarea eficienta cu oamenii si cu organizatiile din afara propriei corporatii. Ea vrea sa vada, in general, manageri care ies din birourile lor si se adreseaza direct trupelor, ar vrea sa ii vada impartasind viziunea strategiei companiei cu oameni de la toate nivelurile, iar pe de alta parte, sa astepte un feed-back de la oamenii talentati din organizatie. Noble spune ca multi manageri sunt prea rigurosi cu angajatii si nu asculta pe nimeni in mod eficient. Altii se izoleaza si se bazeaza prea mult pe e-mail ca metoda principala de comunicare cu colegii. Apoi, mai exista si categoria minutiosilor, care se incurca mereu si nu pot lua decizii in timp util.
Fiecare caz este diferit, spune ea, relatand povestea unui manager radical si direct care se descurca excelent pana cand este mutat la o companie cu un mediu mult mai colegial. Un alt manager, de data aceasta de genul feminin a avut o problema opusa. Lucrand intr-o firma in care prezentele masculine erau dominante, nu se simtea bine la intalnirile unde trebuia sa isi sustina punctele de vedere. "Am incurajat-o sa se intretina personal cu participantii, inaintea intalnirii, spune Noble. S-a priceput la asta foarte bine, ceea ce a ajutat-o sa isi construiasca relatii personale mai puternice cu acesti oameni si lucrul acesta i-a dat incredere in ea".
De fapt, daca esti cu adevarat inteligent, n-ar trebui sa astepti ca managementul sa te pregateasca. Poti sa te pregatesti de unul singur sau poti sa iti gasesti un "meditator" - o hotarare costisitoare, ce-i drept. Cu toate acestea, o astfel de solutie poate face toti banii.
Desigur, e mult mai bine daca intervine chiar compania din care faci parte. In 1997, Scott Woods de la Sun Microsystem's, a decis ca avea nevoie de ajutor sa isi slefuiaca putin cariera sa, pe care o compara cu o crosa de golf. "Este exact precum crosa mea de golf: recunosti problema, dar nu stii niciodata cum sa o repari", spune el. Pe vremea aceea, seful sau ii spusese ca era vazut ca o persoana cu potential, dar cu niste lipsuri care nu ii permit sa mearga mai departe. A urmat programe de pregatire intensive, in 1997,1998, 1999 si a inceput o noua runda chiar de curand. Se pare ca a functionat: Woods a promovat de la manager la director in 1998, iar in 2000, la vice-presedinte al America's Customer Care Centers la o divizie a Sun Microsystem's. Pentru a afla nevoile lui Woods, Camden a facut o evaluare detaliata a performantelor, incluzand aici opiniile sale despre sefi, colegi sau subordonati, inainte sa il introduca in program. Ce a invatat?
Sa comunice mai bine
Printre alte lucruri, a simtit ca acest curs l-a ajutat sa isi imbunatateasca "prezenta sa de conducator", imaginea sa de lider capabil sa se faca inteles, sa devina mai sensibil la nevoile de dezvoltare ale celor care lucreaza pentru el. "Intotdeauna am privit lucrurile din punctul <meu > de vedere, nu din punctul <nostru > de vedere, si imi placea sa vad rezultatele, fara sa ma uit inapoi daca lasasem cadavre pe drum".
Woods spune ca in trecut isi trata destul de taios subordonatii. "Asta trebuie sa facem, asta aveti de facut", decreta el, in locul unor cuvinte ca "Asta este ceea ce Sun isi doreste, asta ar fi bine sa obtinem noi, ca echipa." Schimbarea de stil a picat la momentul oportun. Compania a decis sa reduca la jumatate numarul de lucratori la Mountain View, California si sa ii mute pe ceilalti la o tabara din Bloomfield, Colorado. "Ne-am straduit mult sa ii facem sa inteleaga de ce este nevoie de acesta mutare in companie si ne-am temut ca multi oameni ne vor parasi. In final nu au plecat decat doua persoane si gradul de satisfactie al clientilor au crescut". Toamna trecuta, Woods a facut un pas inapoi, lasandu-si echipa sa isi ia singura deciziile. "Este unul dintre acele momente cand nu mai esti om de actiune, ceea ce eu fusesem dintotdeauna, si devii doar mentor, sfatuitor", a explicat el.
Woods a trecut recent printr-o alta evaluare pentru a-si vedea progresele si viitoarele nevoi. Toate bune pana aici. Colegii sai au apeciat calitatile sale de lider ca fiind ameliorate. "Ma vad ca pe un om care comunica bine, la toate nivelurile organizitiei", a afirmat el. Cu toate acestea, Woods nu se considera inca rafinat. Noile lui scopuri sunt acelea de a-si imbunatati abilitatea de a conduce o schimbare si de a construi o vointa puternica printre tinerii manageri din echipa sa.
