♦ Perioada asta ne-a forţat să devenim mai buni în ceea ce facem l Ne-am propus nu doar să supravieţuim în această perioadă, ci să creştem ♦ Companiile au dat dovadă de maturitate şi s-au repliat destul de repede ♦ În momentul crizei a trebuit să ne suflecăm mânecile, să luăm o foaie albă de hârtie şi să ne reinventăm businessul.
Un brand puternic şi capacitatea ridicată de adaptare la schimbare, dar şi o viziune curajoasă privind reorientarea către dezvoltarea altor segmente de business au reprezentat principalele atuuri prin care multe dintre companiile antreprenoriale româneşti au reuşit să mergă mai departe în contextul crizei generate de pandemia de COVID-19, este concluzia transmisă de mai mulţi antreprenori şi şefi de bănci, în cadrul videoconferinţei Branduri româneşti pentru revenirea economiei, organizată ieri de Ziarul Financiar în parteneriat cu Raiffeisen Bank.
„Atunci când economia este pe creştere, brandurile sunt foarte importante, dar lasă loc şi la branduri noi. În momentul unei crize profunde, puterea brandului contează şi mai mult. În brandul puternic clientul are încredere şi îl accesează mult mai serios. La începutul crizei au fost 2-3 zile de cumpănă, în care a trebuit să ne reinventăm, plecând de la o filosofie de start-up“, spune Dragoş Petrescu, fondatorul grupului City Grill, unul dintre speakeri.
Restricţiile autorităţilor pentru limitarea răspândirii coronavirusului au suspendat şi activitatea multor companii româneşti, dar antreprenorii au ales să se adapteze noilor condiţii astfel încât businessul lor să meargă mai departe. În această perioadă, multe companii au înregistrat o scădere semnificativă a încasărilor.
Băncile au venit în sprijinul companiilor cu diferite soluţii de creditare sau de amânare a dobânzilor în această perioadă de criză, în condiţiile în care, odată cu izbucnirea crizei generate de pandemia de COVID-19, companiile româneşti au traversat o perioadă dificilă, mai ales pe partea de flux de numerar, spune Radu Ciocoiu, director executiv corporaţii medii la Raiffeisen Bank. „Sunt finanţări pe care le-am acordat în perioada asta. Am susţinut lanţuri de farmacii pentru a se extinde în mediul rural, clinici medicale care au avut nevoie de finanţări pe termen scurt. La producţia de legume am continuat cu finanţări pentru producţia de roşii. De asemenea, am venit cu finanţare pe zona de transportatori“, spune Radu Ciocoiu.
Nici compania de panificaţie Sandy Impex din Oradea, condusă de Alexandru Toth, nu şi-a închis uşile în această perioadă, ci doar s-a reorientat, pe partea de patiserie având scăderi chiar şi de 80%. „În criză ne-am orientat să producem mai departe, fără să oprim businessul. Acum construim o fabrică pe 6.300 mp, cu producţie la scară mai mare pentru că avem cerinţă atât pe piaţa internă, cât şi la export. Comunităţile româneşti cer produsele, ele sunt cei mai buni ambasadori ai businessurilor locale pe plan extern“, spune Alexandru Toth.
Pentru Altex, vânzările au mers bine mai ales pe partea de produse care asigurau desfăşurarea telemuncii sau a teleşcolii. În această perioadă, retailerul a început să vândă produse pe care nu le-a mai comercializat până acum, astfel că reinventarea businessului a fost o focusare mai mare pe zona de online şi comercializarea de produse de mare necesitate în această perioadă, precum măşti şi produse dezinfectante. „Au fost mulţi clienţi care ne-au căutat în online, am început o migrare a resurselor financiare şi umane către zona de online. Magazinele deschise în această perioadă au ajutat clienţii care voiau să vadă produsul înainte să îl achiziţioneze, dar online-ul a crescut substanţial, perioada asta ne-a forţat pe toţi să devenim mai buni în ceea ce facem“, spune Abdulachim Edvin, director comercial Altex.
Comparativ cu criza anterioară, în această perioadă companiile româneşti au dat dovadă de maturitate şi au reuşit să se replieze foarte repede după şocul iniţial, afirmă Raluca Nicolescu, director Aria IMM la Raiffeisen Bank.
„Companiile au dat dovadă de maturitate şi s-au repliat destul de repede, adică şi-au găsit resursele interne, au căutat să optimizeze costurile, la moratoriu nu au ales neapărat perioada de nouă luni, mai întâi au vrut să vadă ceea ce ar însemna o astfel de decizie pentru businessul lor“, spune Raluca Nicolescu.
Magda Bei, CEO Graphtec Design este de părere că încrederea în brandul companiei este cel care va ajuta businessul să meargă mai departe.
„Este foarte important cum te pregăteşti ca antreprenor înainte să urci pe scena businessului, noi am fost foarte interesaţi de internaţionalizare şi am fost la multe târguri internaţionale să vedem cu ce sunt mai deosebiţi faţă de noi, care este cerinţa lor. Când ştii poziţia ta pe piaţă atunci nu ai timp să cazi“, spune Magda Bei.
Obiectivul unor antreprenori în această perioadă nu a fost de a supravieţui şocului pandemiei asupra businessului, ci chiar de a creşte.
„Noi am început în 2008, fix în perioada crizei, a fost o perioadă extrem de dificilă şi acum, în februarie martie, am zis că vom reuşi să găsim o soluţie ca să ducem businessul la un alt nivel. Ne-am propus ca în această perioadă nu doar să supravieţuim, ci să ne creştem de două ori businessul“, a spus Sergiu Cadar, CEO, Somproduct, retailer local de mobilă şi decoraţiuni pentru casă.
Radu Ciocoiu, director executiv corporaţii medii la Raiffeisen Bank
♦ Odată cu instalarea crizei generate de pandemia de COVID-19, companiile din România au traversat o perioadă de constrângeri, mai ales pe partea de flux de numerar.
♦ Feedbackul primit din ţară a fost de a înţelege ce se întâmplă pe fiecare sector de activitate, care au fost lipsurile cu care s-au confruntat companiile şi cum să adaptăm mai bine produsele astfel încât să le putem susţine.
♦ În perioada asta am susţinut lanţuri de farmacii pentru a se extinde în mediul rural, clinici medicale care au avut nevoie de finanţări pe termen scurt. La producţia de legume am continuat cu finanţări pentru producţia de roşii. De asemenea, am venit cu finanţare pe zona de transportatori.
♦ Multe dintre procese au fost accelerate de situaţia de criză. Este o dovadă a maturităţii mediului antreprenorial. Inclusiv în sectorul bancar digitalizarea s-a intensificat foarte mult în ultimele două luni.
♦ Brandul în sine este o promisiune faţă de toţi jucătorii şi este foarte important în contextul actual, când înţelegem legătura între promisiune şi experienţă.
♦ Experienţa cumulată cu reputaţia poate fi o reţetă importantă pentru un brand în a depăşi mai uşor o perioadă de criză.
Raluca Nicolescu, director Aria IMM la Raiffeisen Bank
♦ Am văzut multă maturitate şi cei mai mulţi dintre ei s-au repliat rapid, după prima perioadă sau după nevoia de a sta aproape de consilierii lor locali prin a înţelege ceea ce pot să facă şi ceea ce poate face banca în perioada respectivă.
♦ Companiile au dat dovadă de maturitate şi s-au repliat destul de repede, adică de a-şi găsi resursele interne, de a căuta costuri de optimizare, la moratoriu nu au ales neapărat perioada de nouă luni, mai întâi au vrut să vadă ce ar însemna o astfel de decizie pentru businessul lor.
♦ Noi pe sectorul IMM am fost foarte aproape de clienţii noştri în această perioadă, ceea ce am văzut noi este că într-adevăr brandul şi percepţia locală asupra companiilor au contat foarte mult, firmele s-au repliat foarte repede după şocul iniţial.
Dragoş Petrescu, fondatorul grupului City Gril
♦ Atunci când economia este pe creştere brandurile sunt foarte importante, dar lasă loc şi la branduri noi. În momentul unei crize profunde, puterea brandului contează şi mai mult. În brandul puternic clientul are încredere şi îl accesează mult mai serios. La începutul crizei au fost 2-3 zile de cumpănă, în care a trebuit să ne reinventăm, plecând de la o filozofie de start-up.
♦ Practic, 10 ani de evoluţie s-au concentrat în trei luni. Zona de delivery avea 3-4% din cifra de afaceri în România, iar acum a crescut la 100%. După ce vom ieşi din criză, estimez că zona de delivery va ajunge la 20-25% din cifra de afaceri, aşa cum ar fi ajuns în următorii 10 ani.
Bogdan Piţigoi, proprietarul grupului Tester
♦ În momentul crizei a trebuit să ne suflecăm mănecile, să luăm o foaie albă de hârtie şi să ne reinventăm businessul, să facem astfel încât să asigurăm continuitatea activităţii.
♦ Am avut trei etape - în primele două săptămâni am avut etapa care a vizat securitatea sanitară, în cea de-a doua etapă ne-am securizat cash-flow-ul, principala preocupare a fost să ne onorăm toate plăţile pentru că ne-am dat seama că este foarte important să nu întrerupem circulaţia fondurilor, iar a treia etapă a fost cea de reinventare şi de inovare.
Magda Bei, CEO Graphtec Design
♦ Două săptămâni a activat departamentul de cercetare şi dezvoltare format din ingineri, arhitecţi designeri şi şefi de producţie, astfel încât am încercat să vedem ce s-a făcut în alte ţări care deja s-au confruntat cu această situaţie.
♦ Este foarte important cum te pregăteşti ca antreprenor înainte să urci pe scena businessului, noi am fost foarte interesaţi de internaţionalizare şi am fost la multe târguri internaţionale să vedem cu ce sunt mai deosebiţi faţă de noi, care este cerinţa lor. Când ştii poziţia ta pe piaţă atunci nu ai timp să cazi.
Octavian Fanea, CEO Kadra
♦ Departamentul de dezvoltare reprezintă motorul de creştere al unui business, iar un departament puternic de cercetare-dezvoltare poate salva o companie dintr-o criză.
♦ Pe partea de dezvoltare şi inovaţie, structura noastră anterioară a răspuns foarte bine situaţiei de astăzi, prin uşile care se deschid fără atingere şi prin posibilitatea de a integra senzori de măsurare a temperaturii.
♦ Am adaptat anumite soluţii - separatoarele pentru birouri, pentru spaţii deschise, pentru zona de producţie şi instituţii publice. Viitorul apropiat este hotărâtor pentru ceea ce se va întampla în sistemul sanitar, unde suntem conectaţi, şi la care toţi apelăm atunci când avem nevoie.
Ioana Romanescu, fondatoare Cupcake Philosophy
♦ Am ajuns la concluzia că nu există un manual care să te ghideze, dar consider că puterea de a reuşi stă în puterea antreprenorului şi în credinţa lui pentru brandul pe care l-a dezvoltat.
♦ Pe partea de clienţi, am avut foarte multe acţiuni pe care le-am luat, am crescut partea de comunicare şi de marketing, am investit foarte mult în social media, ne-am dorit să transmitem mesajul că ne desfăşurăm în continuare activitatea, nu am dispărut şi suntem încă pe baricade.
♦ Abilitatea unui antreprenor stă în a identifica soluţii şi în a se adapta situaţiilor noi.
Rareş Florea, country manager Domeniile Avereşti
♦ În momentul de faţă exportăm în 11 zone din Europa, SUA şi Canada. În principal, vindem la export în ţările în care avem comunităţi puternice româneşti. Aici ne-a ajutat ca promovare reclama pe canalele de televiziune care a creat un efect de push-pull. Diaspora ne-a ajutat să ieşim în afară cu produsele noastre şi astfel să căpătăm o vizibilitate mai mare.
♦ Anul trecut, am investit în reclame pe canalele de TV şi s-a simţit creşterea în vânzări. În prima parte a anului am înregistrat cifre bune, iar odată cu debutul pandemiei, când distribuţia către HoReCa s-a oprit, ne-am reorientat cu fluxul de marfă către magazinele de specialitate care vând online. În plus, am intrat cu produse noi la parteneri existenţi şi am crescut fluxurile de aprovizionare către lanţurile mari de magazine.
Alexandru Toth, proprietarul companiei de panificaţie Sandy Impex din Oradea
♦ În criză ne-am orientat să producem mai departe, fără să oprim businessul. Acum construim o fabrică pe 6300 mp, cu producţie la scară mai mare pentru că avem cerinţă atât pe piaţa internă, cât şi la export. Comunităţile româneşti cer produsele, ele sunt cei mai buni ambasadori ai businessurilor locale pe plan extern.
♦ Noi suntem în dezvoltare, vom produce 2,5 tone de pâine pe oră cu tendinţe artizanale care să semene foarte mult cu prelucrarea artizanală. Vom încerca să eliminăm drojdia la scară industrială din pâine, care are termen de valabilitate mare. Vrem să facem pâine cu drojdie sălbatică, fără să avem aditivi alimentari în produs.
Abdulachim Edvin, director comercial Altex
♦ Au fost mulţi clienţi care ne-au căutat în online, am început o migrare a resurselor financiare şi umane către zona de online. Magazinele deschise în această perioadă au ajutat clienţii care voiau să vadă produsul înainte să îl achiziţioneze, dar online-ul a crescut substanţial, perioada asta ne-a forţat pe toţi să devenim mai buni în ceea ce facem.
♦ Am avut creşteri substanţiale pe online faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, creşterea a fost de 200%. Am vândut şi produse cu care nu eram obişnuiţi, adică produse medicale precum măşti de protecţie, substanţe de igienizare.
Sergiu Cadar, CEO Somproduct
♦ Noi am început în 2008, fix în perioada crizei, a fost o perioadă extrem de dificilă şi acum, în februarie-martie, am zis că vom reuşi să găsim o soluţie şi să ducem businessul la un alt nivel. Ne-am propus ca în această perioadă nu doar să supravieţuim, ci să ne creştem de două ori businessul.
♦ Vânzările au început să scadă, traficul a început să scadă şi nu ştiam ce se va întâmpla, dar de la o zi la alta lucrurile s-au reglat. Ne-am crescut bugetul de marketing la nivelul sutelor de mii de euro, am simţit că este o oportunitate.
Cosmin Moldovan, director general Carmangeria Sânnicoară
♦ În 1994 am pornit activitatea, am prins şi criza anterioară, noi am crescut în criză, iar acum ne dezvoltăm, deschidem noi linii de business, lansăm noi game de produse pentru acele persoane care au mai puţină experienţă în a găti, venim cu soluţii pentru ei, aici vedem o oportunitate.
♦ Noi am făcut un rebranding în urmă cu cinci ani, iar puterea brandului a ajutat foarte mult în această perioadă, ne-am adaptat rapid, am deschis o nouă linie de business, am intrat pe online, vânzări acasă la clienţi.
Mihai Croitoru, director general Nicoltana
♦ Segmentul de apă minerală a fost cu totul trecut cu vederea de către autorităţi, chiar şi CAEN-ul apei minerale nu este eligibil pentru multe finanţări.
♦ Trag un semnal de alarmă cu privire la dezinteresul autorităţilor asupra acestui segment, un segment care poate fi un atu foarte important atât din punctul de vedere al calităţii, cât şi cantităţii, pentru imaginea României în Europa sau în lume.
♦ La export facem faţă cu greu competiţiei producătorilor europeni care vin cu branduri puternice.
Adrian Cocan, managerul fabricii Lăptăria cu Caimac
♦ Suntem în discuţie cu mai multe bănci pentru a ne reaşeza un pic portofoliul de credite şi pentru a avea o claritate mai mare asupra finanţelor. Mergem mai departe cu planurile de dezvoltare. Anul acesta avem bugetate investiţii de 5 mil. euro într-o facilitate de producţie şi un depozit de frig, iar în 2021-2022 ne-am propus două investiţii, una de 6 mil. euro şi una de 3 milioane de euro.
♦ Vânzările au scăzut puţin, în perioada crizei, cu 4-5%. Am înregistrat o creştere a costurilor pe produse precum dezinfectanţi, la transport, dar vânzările nu au scăzut, din contră, în luna mai au început să crească, cu anumite limite generate de disponibilitatea la raft.
