ZF/PwC La cafea cu Mihai Bordeanu, Dacia: Cariera mea este un paradox, dar în primul rând am avut multă şansă. Acum sunt copilul şi beneficiarul planului de reorganizare al grupului Renault

♦ „Nu m-am gândit niciodată că voi ajunge în industria auto şi că voi ocupa o asemenea poziţie, mai ales că eu sunt un om de marketing, nu un inginer auto.“

Pentru Mihai Bordeanu, şeful grupului Dacia Renault din România, cariera  profesională este un paradox. I-a plăcut matematica, dar a început să lucreze în marketing pentru branduri de uz casnic. A fost recrutat pentru industria de FMCG, ca să vândă iaurturi, iar apoi, pe neaşteptate, a fost recrutat din nou, pentru  industria auto, ca să facă marketing şi să vândă maşini.

Poziţia actuală, de managing director, Dacia Brand South Eastern Europe & country head România, a apărut ca urmare a unei reorganizări a întregului Grup Renault de către italianul Luca de Meo, care a preluat poziţia de CEO în 2020. Astfel, Mihai Bordeanu a avut şansa de a veni pe această funcţie de la 1 ianuarie 2021. 

„Aş putea să spun că sunt copilul şi beneficiarul acestei reorganizări“, a menţionat Mihai Bordeanu, 49 de ani, la întâlnirea La cafea cu..., un proiect al Ziarului Financiar susţinut de firma de audit şi consultanţă PwC. Alături de mine, la discuţie a fost Daniel Anghel, partener şi lider al departamentului de consultanţă fiscală şi juridică al PwC România.

În poziţia pe care o deţine, Mihai Bordeanu este responsabil de producţia Dacia, de brandul Dacia şi de vânzările Dacia.

Cum se face că ai ajuns în această poziţie fără să fii înginer auto?

„Dacă aş fi fost în perioada Carlos Ghosn (celebrul şi controversatul CEO al grupului francez) nu aş fi ajuns niciodată aici, în această poziţie, care de obicei este rezervată înginerilor auto francezi“, a spus el.

În România, el are pe mână businessul de producţie al Dacia de la Mioveni- Automobile Dacia, care în 2022 a avut afaceri de peste 5 miliarde de euro, şi businessul de vânzare Renault Commercial Roumanie, de aproape 1 miliard de euro.

Poate nu ar fi ajuns aici dacă, în anii ’90, pe când era student, nu ar fi văzut un anunţ în România Liberă în care Procter & Gamble, celebrul gigant american de produse de uz casnic, căuta studenţi pentru a-i învăţa marketing. Aşa se face că, în 48 de ore de training, într-un weekend, la Hotelul Mara din Sinaia, a învăţat marketing de la un american, cum nu l-a învăţat nimeni, un curs care l-a ajutat enorm în carieră.

Cu această lecţie în spate, după terminarea facultăţii s-a angajat la Benckiser, unde a început ca assistant brand manager, ocupându-se de Calgon, Sole, Dosia, adică de produse de uz casnic.

„Aşa mi-am dat seama că îmi place marketingul. Până la urmă, marketingul este o chestie de common sense, aşa cum mi-a spus un american, şi am ţinut minte acest lucru“.

Primul lui salariu a fost de 200 de dolari net, la finalul anilor ’90.

Nu a regretat niciodată că a început cu marketingul şi că a rămas în acest domeniu. Aici a învăţat ce trebuie să faci ca să convingi clientul, pentru că marketingul înseamnă să faci lumea să facă ceea ce vrei tu.

„Marketingul este stăpânul unei mărci, al unui brand, şi nu este nimeni în spatele lui. Cum se spune – you go up or you go out!“.

Iar cariera profesională ulterioară i-a demonstrat că marketingul l-a adus în poziţia pe care o deţine astăzi, o poziţie la care nu s-ar fi gândit niciodată, mai ales că nu a avut nicio legătură cu domeniul auto.

După ce a vândut Calgon şi toate celelalte branduri de uz casnic, a fost ochit de un head hunter care l-a recrutat şi l-a vândut la Danone, unde a fost marketing manager în perioada 2002-2006, ocupându-se de zona active health, adică să facă marketing pentru celebrul iaurt şi brand Actimel.

Poziţia de la Danone i-a dat prilejul să fie prezent în piaţă, să participe la evenimente. „Am fost responsabil de relaţia cu PRO TV. Am intrat într-un fel de networking al oamenilor de marketing.“

Această poziţie i-a permis să fie cunoscut pe piaţă, iar în 2006 a primit un telefon în care a fost întrebat dacă nu vrea să lucreze pentru un brand auto, Toyota. Să construiască şi să realizeze strategia de marketing pentru piaţa românească.

Propunerea, dar mai ales domeniul, au reprezentat o surpriză care l-a intrigat şi l-a făcut până la urmă să accepte provocarea de a schimba sectorul.

„Iaurturile sunt produse de frecvenţă, adică le cumperi şi le consumi imediat, în timp ce maşinile sunt big ticket, adică implică foarte mulţi bani. Până la urmă, marketingul este la fel, indiferent de domeniu.“

La Toyota a fost director de marketing şi director comercial pentru România, şi apoi a fost directorul brandului de lux Lexus pentru regiunea din Balcani, unde a trebuit să construiască reţeaua.

Toyota a fost prima interacţiune cu industria auto, un domeniu fascinant. Dar a venit criza, cheltuielile de marketing, de reţea, s-au redus. „Nu mai aveam obiectul muncii“, spune el.

Aşa că, pur şi simplu, era pregătit atunci când a primit un telefon, în 2010, de la firma de recrutare Stanton Chase, care i-a propus să vină în Grupul Renault Dacia ca director de marketing şi vânzări pentru brandurile Dacia şi Renault plus primul expat în boardul Dacia.

„Procesul de recrutare a durat puţin mai mult, dar când am fost invitat la Paris să mă întâlnesc cu preşedintele pe regiune, la sediul central, etajul 7, am ştiut că mie mi se va oferi poziţia.“

Am învăţat franceza peste noapte

Totul a fost bine şi frumos până au început interacţiunile din şedinţe cu toată lumea.

„Când vorbeau cu mine, vorbeau în limba engleză, dar între ei vorbeau în franceză şi eu nu cunoşteam limba. Mi-am dat seama că nu puteam continua aşa şi că trebuia să învăţ peste noapte franceza. Am luat un profesor de franceză şi am început să învăţ limba franceză într-un ritm accelerat. Lecţiile erau fie dimineaţa, la ora 6, fie seara, după ora 20. Până la urmă am învăţat franceza, ceea ce mi-a deschis şi alte orizonturi.“

După patru ani, în 2014, a preluat poziţia de director de marketing pentru grupul Renault pentru pieţele din Marea Britanie, Irlanda, Cipru şi Malta. „Vrem, nu vrem, ora exactă în marketing se dă la Londra, aşa că pentru mine a fost o oportunitate extraordinară.“

„În România, Dacia are o cotă de piaţă de peste 40%, în timp ce în Anglia, Dacia/Renault are o cotă de piaţă de 3%, iar orice creştere reprezintă o mare provocare“, a spus el.

Până la urmă, schimbarea poziţiilor în cadrul grupului Renault ţine de politica francezilor de a descoperi şi de a promova talentele.

„În fiecare an, ai o discuţie cu cei din HR pe tema obiectivelor tale, ce ai făcut şi ce îţi doreşti. Ei le notează şi atunci când apare o poziţie conform dorinţelor tale, încep discuţiile. Orice şef din grupul Renault ştie că nu va sta într-o poziţie mai mult de trei ani şi trebuie să-şi facă un plan de carieră. Nu există să fii manager 20 de ani în aceeaşi poziţie“, a menţionat el.

Daniel Anghel, de la PwC, spune că într-un fel sau altul şi în consultanţă există un fel de rotaţie, dar mai diferită, în sensul că aici eşti legat de domeniul în care activezi.

„Poţi să fii în consultanţă fiscală la Bucureşti, poţi să mergi câteva luni la Rotterdam, la Varşovia, Budapesta sau Praga, dar tot în acelaşi domeniu, pentru că principiile fiscale sunt aceleaşi într-un fel sau altul. Nu este ca la multinaţionale, să poţi schimba domeniile în cadrul aceleiaşi firme.“

Pentru români, acum este mult mai uşor să acceadă la poziţii externe în multinaţionale. Mihai Bordeanu spune că naţionalitatea nu contează, cel puţin în Grupul Renault, iar el este cel mai bun exemplu prin poziţiile pe care le-a avut.

Daniel Anghel este de aceeaşi părere.

„Sunt români care au plecat din PwC şi au ajuns pe poziţii importante în diverse ţări sau sunt români care au luat locul expaţilor în conducerea operaţiunilor din România, şi au rezultate foarte bune.“

Cât de mult contează partea financiară în aceste schimbări de carieră?

„Să nu ne ascundem, contează întotdeauna. Ai o anumită marjă de discuţie şi de negociere, dar în limita unor anumite intervale. De la un anumit nivel contează ce provocări ai, ce poziţie obţii care să te ajute ulterior să creşti.“

După o perioadă de doi ani, în care a învăţat marketing în Marea Britanie, i s-a propus să fie director de marketing pentru regiunea Eurasia, o poziţie mult mai mare care a implicat şi piaţa din Rusia, acolo unde Renault avea o capacitatea de producţie.

În această poziţie a stat trei ani, până în septembrie 2019, când i s-a oferit poziţia de vicepreşedinte de marketing pentru Dacia.

„Când am discutat cu cei de la HR şi din comitetul de carieră am indicat că mi-ar plăcea să revin în România. Apoi, la finalul lui 2020, am ştiut că poziţia de country manager devine disponibilă, iar la 1 ianuarie 2021 am preluat funcţia de managing director, Dacia Brand South Eastern Europe & country head România.“

Această reorganizare adusă de Luca di Meo arată că pentru grupul Renault „Dacia este un giuvaier“, adică o marcă extrem de importantă pe care francezii se bazează. Am discutat despre Luca di Meo, despre Dacia, despre brandul Dacia, despre cum se vede dezvoltarea mărcii. Grupul francez are planuri mari cu Dacia, iar investiţiile vor fi pe măsură.

Dar ce are Dacia?

„Dacia este un brand foarte bine poziţionat. Are cel mai bun raport calitate/preţ, ceea ce este esenţial“, spune el.

Dacia a dat lovitura cu Duster, un SUV care a ieşit pe piaţă la momentul oportun şi care a avut un preţ imbatabil, sub preţurile concurenţei. Eu am lansat Dusterul.“

Modelul de bază a ieşit la 10.900 de euro, dar cu totul costa 15.000 de euro, în timp ce cel mai bun preţ al unei alte mărci echivalente nu cobora sub 30.000 de euro.

Duster a avut şi are un succes enorm. Totuşi, nu multă lume îşi mai aduce aminte cum a început aventura Renault în România, prin privatizarea Dacia la finalul anilor ’90, un pariu al grupului francez care s-a dovedit supercâştigător, peste aşteptările tuturor. Louis Schweitzer, CEO al grupului Renault de la începutul anilor 2000, a cerut şi a impus ca Dacia să producă o maşină nouă, care să coste 5.000 de euro, un preţ ireal. Dar Dacia a produs această maşină sub brandul Logan, pornind de la 5.000 de euro, cu care a dat lovitura schimbând piaţa auto nu doar în România, ci şi la nivel european.

De atunci, Renault a reuşit să dezvolte şi alte mărci, pornind de la Dacia, de care Mihai Bordeanu este acum responsabil.

România produce la nivel local Dacia şi Ford, iar Daniel Anghel este interesat dacă ar putea să mai vină şi un al treilea producător, în condiţiile în care Ungaria are deja cinci producători.

Tot apar producători auto, dar pe lângă noi. De ce se duc în Ungaria?

„Este un lucru mai complicat, care ţine de knowledge-ul care există pe o piaţă, de cât de mare este dorinţa unor autorităţi de a avea un producător auto, de facilităţile care se oferă. Ca să faci o maşină nu este un proces aşa complicat. Nu producţia este problema, ci partea de brand, de marketing, de after sales, de reţeaua de dealeri“, răspunde Mihai Bordeanu.

Răspunsul lui vine în contextul în care Tesla a apărut de nicăieri, a venit cu conceptul de maşină electrică şi a schimbat o întreagă industrie auto.

„Suntem la o răscruce în această industrie, care se confruntă cu apariţia maşinilor electrice, cu maşinile autonome, cu digitalizarea, cu multe alte lucruri care schimbă peisajul. Dar până la urmă decizia este a cumpărătorului, iar aici partea de marketing, de brand, de preţ în raport cu produsul oferit, contează cel mai mult“, a adăugat el.

Care au fost primele voastre maşini?

„Dacia 1300 albă, cu motor franţuzesc, iar prima maşină pe care am cumpărat-o cu banii mei a fost o Dacia 1310 gri“, răspunde Mihai Bordeanu.

„La mine a fost un Trabant“, menţionează Daniel Anghel.

Dar cum arată România, a avut un succes asemănător cu Dacia?

Francezii au avut un succes neaşteptat cu Dacia, care, forţând lucrurile, s-ar putea spune că a salvat Renault în toţi aceşti ani tumultuoşi, pentru că a avut un brand care a fost cerut de piaţă, câştigând astfel timp până ce alte branduri s-au schimbat.

„România arată bine, ca să vedem jumătatea plină a paharului. A accelerat foarte mult în ultimul deceniu. Dar vă gândiţi cum ar fi putut să arate dacă noi am fi construit şi am fi avut 3.000 de kilometri de autostradă, dacă am fi avut o cale ferată şi trenuri care să traverseze România de la est la vest, din portul Constanţa până la ieşirea din ţară, la Nădlac?“, răspunde retoric Daniel Anghel.

Am fi fost mult mai bine, am fi avut mai multe investiţii, poate nu am fi avut această discrepanţă în dezvoltare.

„Vestul ţării este conectat la Vest, dar estul ţării noastre nu“, menţionează Mihai Bordeanu.

„Poate dacă am fi avut mai multe investiţii şi mai devreme, nu i-am fi lăsat să plece din ţară pe cei 4-5 milioane de români, iar PIB-ul ar fi arătat altfel“, menţionează Daniel Anghel.

Mihai Bordeanu spune că în ciuda progreselor înregistrate din punct de vedere economic, încă ne mişcăm încet, deşi încă mai avem un potenţial mare de creştere.

Daniel Anghel aduce în discuţie administraţia publică, instituţiile publice, care au rămas în urmă faţă de creşterea economiei, şi care, dacă ar fi la zi începând şi terminând cu atragerea fondurilor europene, cea mai ieftină sursă de finanţare, ar putea să ridice economia mult mai sus.

Aşa, ca date istorice, România şi Polonia au pornit la finalul anilor ’90 de la acelaşi nivel al PIB-ului, în jur de 30 de miliarde de dolari, iar acum Polonia are un PIB care se îndreaptă spre 800 de miliarde de euro, iar România are un PIB de 320 de miliarde de euro.

Ce trebuie să ştii şi ce trebuie să faci ca să fii CEO?

„În primul rând trebuie să ai o şansă, iar eu pot să spun că am avut şansă în carieră. În al doilea rând trebuie să ştii ce vrei să faci şi să depui efort pentru acel lucru. Poate la început nu ştii toate domeniile. Eu nu sunt inginer auto, eu nu fac maşini, dar trebuie să ştiu cum se fac maşinile, trebuie să am aceeaşi înţelegere şi acelaşi limbaj cu inginerii, cu cei care produc maşinile. În poziţia de CEO ai responsabilităţi de public affairs, ai întâlniri cu membrii guvernului, cu diverse asociaţii, trebuie să depui efort să înţelegi despre ce este vorba şi cu ce teme vii la discuţii. În al treilea rând, trebuie să găseşti oameni de la care să înveţi şi care să te susţină în carieră. În al patrulea rând trebuie să ai dorinţa de a învăţa continuu şi de a te duce la şcoală (el a făcut London Business School şi INSEAD). Poţi să arzi câteva etape în carieră, dar nu poţi să le arzi prea des şi prea mult“, a adăugat el.

Cu cine ai vrea să ieşi la o cafea?

„Cu Alex Ferguson, celebrul antrenor de fotbal de la Manchester United, cu celebrul chitarist Brian May de la Queen.“

Este mai greu să ajungi la o cafea cu ei, aşa că să ne rezumăm la personaje din România.

„Cu Marcel Iureş, cu Nadia Comăneci şi, de ce nu, cu Traian Băsescu, nu de alta, dar sunt născut în aceeaşi zi cu el.“

Ce cărţi de business citeşti şi ai putea să recomanzi?

„Nu prea citesc cărţi de business de genul ce înseamnă Blue Ocean Strategy, prefer mai degrabă cărţile de memorialistică, în care diverşi lideri îşi spun povestea. Nu are legătură cu businessul, dar acum citesc Metronom ’70, Cornel Chiriac în documentele Securităţii“.

Discuţia la o cafea cu Mihai Bordeanu şi Daniel Anghel, de vineri după-amiază, nu într-o cafenea, ci la restaurantul Fork din clădirea Ana Tower, unde PwC are sediul, s-a încheiat.

Dacă ar fi să se respecte regula grupului Renault de a roti şefii după trei ani, mandatul lui Mihai Bordeanu în România s-ar apropia de final şi ar urma o altă provocare pentru el.